和諧分配 第二節 分享熱情

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    比爾·蓋茨用他個人的激情魅力感染着整個微軟，同時他也要求公司的管理團隊能把激情傳遞給員工。他認為：激情型企業家要做的不單單是自己的企業家有激情，更重要的是要讓他的激情傳遞給他的團隊，激發出團隊的自發性。

    2002年，「激情分子」唐駿登上了微軟公司的總裁寶座，他說：「我很激情。通過我的激情來感染我的團隊，讓我的團隊也有激情，這才是我真正的激情所在。」

    說起來很簡單，但真正做起來似乎不是那麼回事了，畢竟是上任不久。唐駿清楚地記得，在剛來到微軟的總部時，在由12個總監組成的管理團隊當中，沒有一個是他選拔的。要讓這些經理們一下子就接受他的想法，當然很難。「還要要求他們有激情，幾乎是不可能的，傳統上，至少有個磨合的過程。但我做的是首先要顯示我對這份工作的激情」，唐駿直言。

    傳統的做法是，任何一個新任？經理，他們所做的第一件事就是人事變動，所有的高層，最擔心的是被這個變動給洗出去。「我對他們說，你們一定會很困惑，一定很仿徨，甚至有些擔憂，但我可以保證，未來6個月當中，我不做任何的人事調整。讓我們一起來看看公司未來的路怎樣走更好。」唐駿說。經過這一步，大家對他的信任感一下加強起來。

    然而，讓傳遞給團隊的激情落實到行動上去，變得實用，是很多企業家難以解決的問題。事實上，在這個問題上企業家考慮最多的是結合企業的機制與遠景。

    一種通行的做法是，根據企業的實際需要，企業家必須要有遠見，並要不斷為團隊指明方向，在這條路上讓團隊成員儘可能發揮。

    在這點上，唐駿深有體會。前不久，微軟在公司內部成立了一個新的部門。讓唐駿感到傷感的是，與周圍部門相比，這個部門缺乏激情，行動無力，因為他們認為微軟有主流的業務部門，他們只是配角。

    於是，唐駿就把他們請到他的辦公室，從3方面與他們進行面對面交談。首先唐駿批評自己。他認為自己沒有把他們定位好，也沒有時間跟他們探討這個問題；然後提出要跟他們一起解決問題：「我把你們的顧慮全部消除掉，讓你們重新起跑，起跑時，我要告訴你們，你們的方向在哪，而且這個方向是你們可以達到的」；最後唐駿給他們打氣，讓他們有成就感：「如果做成功了，這不僅是你們的成功，而且會帶來或者改變整個微軟新的業務模式。」同時他承諾，如果他們在工作中碰到任何問題，他將成為他們最有力的支持者。如今這支團隊正興奮地全身心投入他們的工作中。

    晉升的機會把握在自己的手中，表現良好的員工就會感到自己能得到迅速的提拔，於是他們會以更高的熱情投入到工作中。

    謝爾比·卡特就是這樣一名員工。他最初是一名推銷人員，現在是施樂公司的銷售人員，工作積極肯干並善於動腦。他每天不停地在外面奔波銷售，他的妻子總是在他的車裏放上一大罐檸檬，這樣他可以吃上一整天，而不必吃午飯。他即使在街道上散步，也會觀察兩旁的建築群，思考如何使每一幢建築里的單位都成為施樂複印機的用戶。

    與公正合理的晉升機制相適應，對表現不好的員工，施樂公司也相應的採取降職的處分。施樂公司的人員升降機制使施樂的員工對工作充滿挑戰意識，他們相信施樂最終會變得十分強大而且能獲得更大的發展。獎優罰劣，使施樂公司充滿了競爭和活力。這種競爭讓員工多了成就感和使命感，使他們覺得自己的工作直接和公司的命運相連，自己的價值得到公司的重視和承認，這種自我滿足感將成為他們最好的動力源泉。

    為了抗拒佳能等日本公司的競爭壓力，挽回施樂的敗勢，施樂公司推行了「以質量為先導」的戰略，這一戰略得到了員工的認可。為了督促員工認真領會質量精神，鼓勵員工參與的熱情，施樂公司採取了各種激勵措施。

    施樂的法國分公司是一個中型企業，已培訓了所有的近5000名員工。企業的上層管理部門真正把握了質量管理的力度，並非常有效地使用了激勵手段。1984年，企業的總經理為開始實施質量管理戰略給每位員工家裏寄了一封信，解釋這位員工所要作的努力。這樣員工一開始就明確了目標，員工要完成自己的工作，必須盡最大的努力。這種做法有着特殊的意義。此後，每年企業家都要給每位員工的家裏寄一封信，感謝他們為企業所做的一切。寄信已經成了施樂與員工家庭的惟一聯繫方式。因為每位員工都不想讓家人認為自己沒有工作能力，希望家人能分享自己的工作成就並欣賞自己在公司中的地位，所以從家庭的角度，使員工的成就感進一步增強；同時，從家庭的監督中為員工注入了動力。這一舉措，拉近了員工與企業的距離，使員工增強了對企業的歸屬感和責任感。

    施樂員工眾志成城，以團隊精神投入工作，使施樂公司開始不斷地從日本公司手中奪回市場，並從70年代的衰退中走出。施樂公司反覆提醒所有的員工：對質量的追求是一場永無止境的競爭，我們在前進，我們的對手也在前進，在我們為之努力的征程上，永遠不會出現終點線。施樂公司決定在所有有施樂業務的國家中競爭當地的質量獎，對沒有設立的國家，施樂公司將努力說服當地政府設立這項獎。施樂希望，通過不斷地參與競爭評獎，鞭策高級企業家在公司外部尋找新的目標，在實現新的目標中為員工注入新的動力；同時，使施樂公司永遠保持開拓進取的信心和活力使員工個人的成就和公司的成就統一起來，在公司的成就中實現自身的價值。