重生崛起微末第十一章百戰歸來再讀書！

林胖子講完之後。

「大家好，我是葉龍華，我為自己代言。」一個帶着淺淺頭髮的中年男人上了講台。

犀明不知道什麼感覺，從這個中年男人身上看到了馬雲一樣的神采。

似乎他就是在模仿馬雲，無論口氣還是身上散發的氣質都是，很奇怪的人……

「葉老闆，分享分享你的故事。」講台下有認識葉龍華的人鼓掌着，眾人掌聲隨即也是四起。

「呵呵，可以。」

「也許是巧合吧，我的公司跟印尼有關，做的是中國的品牌與印尼的零售商做對接。

2010年，我從待了7年的tcl離職。這家傳統的家電廠商，說實話真對我已經沒有太多吸引力。

於是我開始在國內各城市轉悠，尋找新商機。

我把最後一站選在了印尼。

這是一個巧合，我正好有朋友在印尼，帶着順便遊玩的心態去了哪裏。

作為最後的目的地，我發現那裏符合了原始市場的特點：經濟不發達，商品卻不便宜。

我意識到那也許是一個商機，於是我開始在中國和印尼兩地來回奔波。

半年後，我成為新一波「下南洋」的開拓者。

不過，這並不是容易的差事。由於語言不通，我背着包，拿着老鄉寫的地址，花了幾個月時間，憑藉兩條腿和一輛摩托車，把印尼大街小巷的批發市場跑了個遍。

每次碰到老華僑都有熱淚盈眶的感覺。跟一個能說話的人，你真的是覺得像一個親人一樣。」

講台上的葉龍華感嘆着說道，想起那段心酸歲月，他眼睛忍不住濕潤。

台下的眾人和犀明一起鼓掌，為他加油。

葉龍華緩了一下情緒繼續說道:

經過幾個月的市場調研，我最後鎖定智能手機周邊產品。這是一個綜合考量的結果：印尼的黑莓手機剛剛流行，而黑莓電池卻很不耐用；而手機配件又是中國製造的強項，適合切入打品牌；更為關鍵的是，初入印尼的我，跟大家說句實話，囊中羞澀。

更不料，第一年我虧了，投資人也退出。

我已經別無他途，只好硬着頭皮自己做品牌，創辦了「非凡」3c數碼配件品牌。在這個略微原始的市場，我很重視售後服務，3c配件在印尼通常是一年包換，我跟經銷商說，只要消費者拿過來，超過一年也包換，你拿回來了肯定覺得說還是希望換。

依賴這樣的口碑傳播，對於初步紮根的我們公司而言，意義重大。

我葉龍華最後能再印尼紮根，還得感謝深圳的一位供應商，他是我的貴人。在我規模很小的時候，給他放賬，且不做任何抵押。我們約定一個賬期，賣完之後再給錢。憑藉這點支持，我的業務後來如滾雪球般越做越大。

半年後，我把充電寶的品牌做了起來。

不過雖受益於此，我也遭遇了賬期之痛。

因為當時印尼主流的銷售模式是先把貨賣完，再付款，賣多少還多少錢。常令我哭笑不得的是，拿一兩萬的貨，過一個月去找收錢，換回來一堆沒有賣掉的東西。

因為印尼還處在傳統的零售分銷階段，層層分銷，都存在帳期。進口商給批發商放帳，批發商給小批發商放帳，小批發商給零售店放帳。一旦中間緩解斷裂，整個玩完。

所以，最後我意識到，必須建立自己的遊戲規則。當時我就立即提出了兩個不能談：價格不能談，賬期不能談。我的非凡品牌於是迎來了快速發展期。

2013年，我通過自營品牌加代理的模式，兩條腿走路，佔領了印尼充電寶市場過半的市場份額

2013年，我也感覺到模式太傳統，難以做大。

根據原有的產品銷售路徑，中國的產品要賣到印尼，從工廠到用戶的時候中間至少有四層環節，從工廠、進口商、批發商、小批發商、零售店，最後才到用戶，層層下來不僅效率低下，成本也高昂。

於是我開始萌生做零售b2c的想法，通過pc端做跨界電商，直接找工廠採購。最後發現根本做不起來，鏈條太長。

我開始判斷，印尼的環境不適合b2c的發展，這裏與中國市場最大的不同，在於製造業的不發達，無法直接實現f2c。大部分3c電子產品都在進口商拿貨。

我最後真正的轉變發生在2014年9月。我當時以黑馬營學員進行路演，6個投資人一字排開，坐在台下。當是我也是頭一天晚上11點鐘臨時決定參加，因為只是一個想法，也未找融資。最終硬着頭皮準備了一個路演ppt。

結果很意外，三分鐘講完ppt，兩分鐘回答投資人提問。我成為黑馬營7期學員路演第二名，4名投資人認為靠譜。

跟大家說，當時我覺得有一種被寵幸的感覺。我自己都懷疑。後來才意識到，投資人認可其內在的可行邏輯。

我當時路演的項目是ook，一個b2b電商平台，與本土to c 做法不同。它一端連接中國的工廠和3c品牌，另一端連接印尼線下零售店。我對其進行了三方面的升級。

一是扁平化。印尼進口商一般掙20，批發商掙10，小批發掙7，零售商掙30。ook直接從國內工廠或者品牌商，對接印尼線下零售商。在這個模式下，能保證15的毛利潤，即不能太高，也不能太低，因為你要提供服務，要承擔中間的資金環節。

二是it化，印尼信息化落後，所有的零售店老闆幾乎都沒有it系統。我曾遭遇過現實尷尬，常有地處偏遠的零售店主打電話給他，希望直接通過電話下單訂貨。這是一個現實問題，印尼的網絡糟糕，app半天點不開，而且大部分人剛從功能機時代進入智能機時代，支付和購買習慣遠未形成。

所以我決定先通過人工輔助一段時間，後續全部轉入app下單訂貨。

三是零售商社區化，給零售店提供開店經驗，怎麼做好終端，如何產品陳列，提供更好的服務。把以前純粹的交易關係，變成夥伴關係，不僅賣貨，甚至專門建立了地推團隊，由原來拜訪客戶，下訂單收錢的工作，慢慢變成做銷售業務、培訓和終端管理，提供物料給他，把門店的形象做好，培訓導購員等等。如今，ook也開始幫助國內品牌在印尼做營銷推廣。

所以現在我很信奉重度垂直的價值。

不管是2014年以前非凡品牌，還是現在的ook平台，我現在都把戰局收縮在3c領域。我把這麼多人幹的活全乾了，所以我不可能做長尾，不能什麼都做。

「講台下有學員問道，葉總，b2c和b2b，我一直不明白區別是是什麼，您能說說嗎？」

「在我看來，把b2c和b2b模式的區別，可以做一個比喻：一個是平原，一個是丘陵。在平原上，巨頭的大炮直接把你轟平；在丘陵里，有樹林，有各種崎嶇的小路，荊棘叢生，不會受到巨頭的關注和侵犯。

所以我在印尼選擇只打一口井，十公分寬，一公里深。

在015年雙十一當天，阿里巴巴集團的當日交易額再次創新紀錄，達到912億元。受到國內電商玩法的啟發，我也在當天試水了雙十一促銷活動。這個從未出現過的玩法，其實我也沒有做太多準備和宣傳，純粹玩票心態。

當天ook銷售額突破300萬元。當然跟中國動不動上百億沒法比，一個是市場不一樣，第二個玩法也不一樣。

2015年那個倉促的玩法讓我看到了印尼市場改造的可能。所以繼續推動着，通過節日培育市場的支付和消費習慣。

2016做雙十一，我一天幹了三千萬人民幣！

ook到目前為止獲得了3000萬美元融資。

目前，我們ook在印尼有五家分公司，三個辦事處， 320人的團隊，本地員工佔了將近300人。從2010年的非凡品牌到現在的b2b平台，我們ook已經掌握了一萬多個零售店信息。

業務逐漸的擴大，讓我倍感知識儲備不夠，所以我再次回爐大學進修mba，以後大家多多關照，我的介紹和分享就到這裏了，感謝大家！