和諧分配 第十節 寬容才是硬道理

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    1996年8月14日，日本《經濟新聞》報道任天堂的營業額下降70%的消息後，東京證券交易所出現了瘋狂拋售任天堂股票的混亂現象，曾經的績優股代名詞迅速探底到1萬日元以下，東京證交所不得不停止該股票的交易。但到了2000年12月，任天堂這家一度被徹底遺忘的京都老鋪就再現輝煌，不能不讓人感嘆其生命力的悠長不息。

    其生命力在於寬容，在於化干戈為玉帛的肚量。

    作為百年老鋪，任天堂深知順應時代的重要性，任天堂以其誠意向第三方敞開合作的門戶，因為理念和利益的共同取向，任天堂開始與NAMCO,世嘉、SQUARE等過去積怨很深的遊戲廠商逐步展開實質的業務合作。

    《超級馬里奧64》這個製作長達兩年，耗資超過4千萬美元的劃時代作品，其革命性決不亞於過去的《超級馬里奧兄弟》。它不僅確立了3D的遊戲標準，同時也充分證明了任天堂自我突破的決心。獨創性的3D控制搖杆提供了無與倫比的操作手感，獨特的長短鏡頭切換也使得立體感更加凸顯。至今為止，在3D遊戲的空間感和距離感表達的造詣上，還沒有任何一家TV遊戲廠商能夠達到任天堂那樣的高度。

    1997年，在任天堂SPACE WORLD上，山內溥提出了所謂的遊戲四原則：收集、育成、追加、交換。《口袋妖怪》的巨大成功正基於此。《口袋妖怪》完全迎合了當今城市居民渴望與外界交流的微妙心理，早在FC時期，任天堂的雙手柄設計就鼓勵玩家間的協作性。同時藉助動畫片、電視廣告等多種宣傳手段的輔助效應，最終在消費者中形成一種不可阻擋的社會效應。《口袋妖怪》的成功不但證明了任天堂在商品營銷策略上的高明，更進一步體現了任天堂對遊戲本質的獨到理解。

    《口袋妖怪》給了任天堂極大啟示，企業因為《口袋妖怪》而起死回生證明了軟件主宰硬件理論的正確性。為了讓《口袋妖怪》長盛不衰任天堂費盡心機！加大廣告宣傳同時又跟許多企業家合作開發周邊產品，一時間市場上湧現了上千種各類型的《口袋妖怪》商品，任天堂還拍攝動畫片在電視台和電影院放映。

    近年來，任天堂一直致力於擴大家用遊戲機「Game Cube（GC）」的銷量。但是，GC的累計銷售量現在全球還不到1000萬台。不要說累計銷售量已達到5000萬台的索尼計算機娛樂公司（SCE）的「P1ayStation2（PS2）」了，就是和累計銷售量800萬台的微軟的「Xbox」相比，在發展勢頭上也已明顯落後。因此，任天堂的股票在2003年1月30日的收盤價格僅為9480日元，這是自1999年3月之後4年來首次跌下1萬日元的大關。

    隨着微軟加入TV遊戲產業的競爭，任天堂深知一家獨大的時代將一去不復返，必須改變經營思路才能立於不敗之地。GB遊戲機和《口袋妖怪》的成功使得山內溥等任天堂高層對遊戲實質進行了再反思，摒棄了一度追求硬件高性能的錯誤觀念，轉而回歸到以探索遊戲本質趣味性的正途。

    在這一次合作中，任天堂自己不承擔擴大GBA銷量的任務，只是提供許可，全權委託給AM3風險企業。由AM3的大股東分別推進使用專用適配器的新業務，其中東芝開發S開展GBA的廣告事業、IMAGICA開展GBA的影像事業。在放棄自我品牌主義，充分利用其它公司後，任天堂也將受惠。而在其中，任天堂始終堅持着一個前提：任天堂以前提倡的「遊戲的趣味性」在新的產品戰略中要得到充分的體現。讓合作夥伴承擔業務初期的風險，在業務成功後給予相應的回報，相信任天堂的這一新合作戰略能取得成功。