我在深圳的青蔥歲月 第738章 土地肥力 要鍛造學習機器

        我覺得，如果我想穩固的待下去啦，當務之急就是要儘早的好好的鍛造出一支屬於自己的團隊，最好的方法就是面對着一張白紙，或者空餘很多的紙張來盡情抒寫完全出屬於自己的大作。

    基於這個想法，平時在交代工作的時候，我總是不厭其煩的儘量說詳細一點,哪怕讓他們認為我囉嗦一點也無所謂了，我一方面是希望藉此來培養他們的做事邏輯，儘快適應我的做事方法和思維方式，早一日能和我配合得到，另一方面也是為了以後的長遠發展考慮，必須要慢慢的建立起公司的文化，給他們打上公司的烙印,說白了，也就是我的個人風格。

    我是真心希望他們在英特利的日子裏,能在我的幫助一下，一步一步的達到我的期盼，其實我的期盼也很簡單，就是「既要多產糧食，又要增加土地肥力」。

    什麼意思呢？大家可能都知道，莊稼人種地，一定要知道第一年種什麼種類的農作物，這個至關重要，因為那會對第二年的土地肥力產生很大的影響。

    譬如，豆子的根瘤菌有固氮作用，所以種完豆子後，第二年再種其他作物就會長得很好，而種高粱呢，則恰恰相反，因為高粱太能吃肥了,所以種過高粱之後的土地是不利於第二年農作物生長的。

    我想剛才我這麼一解釋,估計大家應該就都明白了，我在這裏所謂的增加土地肥力是指平時的工作要像種豆子一樣，而不是種高粱，也就是說你平時不僅要做事，要掙錢，要學習，還要把通過這份工作產生的能力像撿珍珠一樣收藏起來，下次能夠更好的為你的工作所用，而且還能不停的復用,復用，再復用。

    我之前看過一本書,具體是誰寫的,我忘記了，不過我對其中一句話很是推崇，他說,一個人無論他在人生的任何一個階段,都要通過無依賴的成長和工作之壓力的持續傳遞,使自己內心的學習機制永遠處於一個激活的狀態。

    之前我還不太理解這句話，可是自從工作之後，我就大體明白了，所謂學習的壓力，不是公司給你的壓力,也不是工作給你的壓力，而是要變成一個團體內部每個人都要承接的壓力，這個很好理解，不過，那麼「無依賴」這三個字又是在說什麼呢？我個人理解，這無依賴的意思就是不要走捷徑。

    我來舉個簡單的例子，作為一個銷售人員，毫無疑問的是要特別重視推銷的模式，其與客戶的關係深淺與否極為重要，很多公司做大了，會在全國，全世界都鋪開自己的銷售隊伍，而他們最常用的一招就是讓當地人來打頭陣。

    因為這樣子會很容易建立起與客戶的和諧關係，也很快就能把訂單給啃下來。

    但是，我要說的是，這樣的銷售模式並不夠紮實，為什麼我會這麼說呢？因為在很多時候，就是基於這樣的關係，從而導致了訂單都會隨着人走的既然是這樣，那對於提高產品和服務質量的效果自然都是很微小的了。

    所以，很早的時候我就在想了，如果換做我是老闆，我是一定不會允許當地人來做當地的生意，比如說家鄉是湖北的銷售員，絕對不會允許他在湖北做銷售，如果非要在湖北，也行，我只會提供一些職位比較低的工種才可以。

    另外，主要的銷售崗位最多3～4年就會調動，不讓銷售人員在一個地方根扎得很深。

    那這又是為什麼要這麼做呢？首先，是期望着能讓一個人無依賴的快速去學習，成長。

    其次，要能讓銷售員把自己身上所有的本事都積累在了公司身上。

    第三，有依賴的要素，即便是有用，我寧可不用或者選擇着來使用才行。

    這樣做的最大好處，就是能把企業所擁有的經驗，全部變成可留存、可疊加的經驗，為什麼很多人在一家公司做了幾年之後就沒有了進步，吊了郎當了，我覺得，很多企業最大的浪費其實就是經驗的浪費。

    以英特利公司的現在狀況，我希望不但是我，不但是其他同事，就是整個公司都要變成一部「學習機器」，在現在這樣一個高度不確定的階段，恐怕唯有這一點才能保證公司正常運轉，才能保住大傢伙的飯碗，才能最快可能的實現我心中的目標。

    可是，學習，絕對不只是一句簡單的口號，也不是一天到晚的開培訓會，講課，嚴格的來說，它是一套完整的體系，甚至是一套先進的價值觀。

    其中最重要的一點，它要求公司和領導能做到，「事無不可對人言」。

    那是什麼意思？就是說在業務進行過程中所產生的所有問題都務必要拿到桌面上來討論，解決，不能支支吾吾，拖拖拉拉，只有這樣才能夠在組織內部形成一點一滴的積累，從而慢慢的變成從上到下都通用的知識點和知識庫，如果做不到這樣，那不還是「有依賴」嗎？那持續不斷的學習的好處又是什麼呢？你可能會說就是本事變大啊。

    其實並沒那麼簡單，要知道，學習，可不是往人腦裏面裝軟件。

    它還意味着，你對接下來的工作過程發生的新情況會有所預判和判斷。

    這個請允許我來舉個例子。

    華為到1996年時，準備大規模進軍國際市場。

    最早選定的拓展目標是俄羅斯、巴西等國家，主要是考慮這些國家人口比較多，和中國發展水平相似，且處於通信市場爆發期，市場比較容易拓展。

    想法是好的，但實際情況和想像的並不一樣，那真叫一個舉步維艱，寸步難行啊。

    直到1999年下半年，才由於一個偶然的機會，賣給了俄羅斯電信一根線纜，多少錢呢？呵呵，就是簽了一個價值38美元的合同，不過也還好了，這也算是達成真正意義上海外銷售的第一筆訂單了，儘管整個銷售過程用了將近4年的時間。

    有了開端就好辦了，此後隨着俄羅斯經濟的復甦，華為的市場開拓還算順利，2001年，僅僅兩年之後，華為在俄羅斯的銷售額就達到了1億美金。